EVA & SDPM без анализа рисков

[demleon]

Добрый день, не могли бы Вы меня скоординировать по правильному порядку действий. Ознакомился со всеми рекомендуемыми Вами подходами к управлению проектами, с недостатками EVA и CCPM, с преимуществами SDPM.

Но везде в рекомендациях встречал до начала исполнения анализировать риски (Монте-Карло или 3сценария, не важно). Руководство не особо влезает в это, для них должно быть 2 графика (модели) - одна для заказчика (сроки, за которые мы не можем выйти), одна для подрядчика (более жестки сроки). Разница между этими моделями и является нашими буферами. Стараемся строить быстрее, как по модели подрядчика, но если отстаем от нее, но укладываемся в модель заказчика - все хорошо. В процессе контроля хотелось бы прибегать как к EVA, так и ТВУ, но без анализа рисков (у нас есть 2 варианта модели и от них мы отталкиваемся). Отсюда несколько вопросов:

1. Как можно наглядным образом иметь представление о буферах? Только наложением одного проекта на другой?
2. В какой-то из презентаций фигурирует фраза "расходование буферов должно постоянно измеряться". Каким способом? Также только сравнением предыдущих версий из архива?
3. При внесении исполнения необходимо вносить его в обе модели (Заказчика и Подрядчика)?
4. Какую из них (начальную) стоит назначить базовой для EVA? Я думаю, что Заказчика, так как именно она фигурирует в "верхах", а модель подрядчика "на площадке". Тем более так мы страхуемся от возможных негативных оценок по EVA.
5. И будет ли при таком подходе вообще работать ТВУ? Если я планирую вообще пропустить анализ рисков, а сразу включить в работу 2 модели. Насколько я понимаю, анализируя риски, мы получаем модель, цели которой для нас выполнимы с заданным % (70, 80 или 90). И при внесении факта, мы смотрим, как меняется данный процент, каждый раз пересчитывая риски. В моем случае есть рабочая модель (Подрядчик) и граничная, за которую нельзя выйти, (Заказчик) и мне нужно иметь представление в каком направлении движется проект к достижению цели - "не выходу за бюджет и сроки модели Заказчика".

Заранее спасибо, готов дать пояснения по любому пункту.

[demleon]

еще один вопрос возник - при анализе рисков (3-сценария), значения вероятности соблюдения сроков и бюджета вводятся для ожидаемого значения, насколько я понимаю? Мы констатируем, что сможем добиться тех сроков и бюджетов, которые у нас установлены в ожидаемом значении с 70% вероятностью и программа нам рассчитает нам новое расписание? Или вводимые нами 3 сценария характеризуются примерно 100-50-0%, а мы ищем "4 сценарий", вероятность которого и вводится нами - 70-80-90%?

[Сергей Никитенко]

Добрый день.

Метод трех сценариев оперирует тремя моделями: оптимистической, ожидаемой и пессимистической. Чаще всего оптимистическая (самая сжатая по срокам и бюджету) берется за рабочую для исполнителей, для заказчика может браться ожидаемая или пессимистическая. Базовый план утверждается и остается неизменным, в него не вносится никакая фактическая информация. Фактическая информация вносится автоматически во все три версии.
Работая с анализом рисков вы получаете возможность на каждом этапе исполнения проекта рассчитывать критическое расписание, что и покажет вам ваши буфферы. Также возможен расчет на основе установленных директивных показателей по срокам и бюджету.
Далее, находясь в текущей версии, вы можете строить тренды вероятности успеха на основе данных анализа рисков и тренды отклонений на основе сравнения с базовым графиком, а также пересчитывать критическое расписание.
Анализ освоенных объемов работает с двумя моделями - базовой и текущей и не имеет к рискам никакого отношения.
Находясь в одной рабочей модели вы можете автоматически получать сравнение с базовой моделью по любым показателям и получать информацию по отклонениям как в абсолютных значениях, так и в виде трендов отклонений.

[demleon]

Спасибо, Сергей, это было и так понятно.
Мне нужен больше совет - у меня есть 2 расписания. Одно расписание (Заказчик) - мы не можем нарушить. Я так понимаю, его стоит взять как "пессимистическое", чтобы выполнить его со 100% вероятности.
Есть также второе расписание, которое мы пытаемся выполнить. Его можно называть "ожидаемое" или "оптимистическое" - не важно. Мне не нужно третье (и четвертое) расписание, иных сроков окончания фаз и всего проекта начальство не поймет.

Я вчера думал над вариантом адаптации трех сценариев под мой вариант. Если я назначу расписание "Заказчика" как пессимистическое, "Подрядчика" как ожидаемое, а оптимистическое сделаю вообще фиктивным, на 20% сократив сроки и производительности от "Подрядчика". Тогда, при задаче вероятности в 100% я получу критическое расписание, конечные сроки которого будут взяты по моему пессимистическому сценарию ("Заказчик"), а размер операций по ожидаемому ("Подрядчик"). Будет ли работать правильно модель в этом случае? Я выдаю задание по ожидаемому ("Подрядчик"), вношу выполнение в ожидаемое ("Подрядчик") и синхронизирую все 3 версии. Если пойдет отставание по "Подрядчику", будет ли падать вероятность выполнения пессимистического плана ("Заказчика") от 100% вниз?
Можно ли не делать фиктивное "оптимистическое" расписание, а просто задвоить "ожидаемое", указав его и в оптимистическом и ожидаемом?

[Павел Бодунков]

Для расчёта критических значений, а, значит, и для расчёта буферов используются в том числе и значения из оптимистической версии проекта. В частности, именно оптимистической версией определяется значение вероятности 0 и 50. Следовательно, от того, как Вы её определите, будут зависеть значения буферов. Дальше всё будет зависеть от того, как Ваш проект будет исполняться. Если у Вас не будет оптимистической версии проекта, модель работать не будет. Показывать её руководству или заказчику вовсе необязательно, но в любом случае она должна быть.

[demleon]

Можете меня поправить, но если в поле вероятность мы внесем 100%, то расчет критического расписания произойдет по срокам "пессимистического" сценария, а вот продолжительности работ будут браться из того, который мы выберем - "оптимистический" или "ожидаемый". "Оптимистический" сценарий будет играть роль в подсчете буферов, если будет введено значение, отличное от 100%, насколько я понимаю.

Возник еще вопрос - сделал пример - опт, ожд и песс версии разные, считаю критическое расписание, считаю вероятность успеха, все ячейки заполняются (и буферы и критические значения), а ячейки окончание и общая стоимость [вероятность 3сценария] остается пустой. Она нужна только для анализа директивных сроков? если да, то как мне увидеть вероятность выполнения критического расписания (не внося его дату в Окончание [директивное]? (ту информацию, которая потом пойдет в тренды вероятности успеха)

[Павел Бодунков]

Если у Вас везде 100 процентов, то тогда наверное достаточно и сравнения.
Значения колонок Вероятность заполняются при выполнении пункта меню Расчёт Вероятности Успеха. Для этого должны быть указаны директивные значения. Тренды тоже строятся при этом.

[demleon]

Тогда последний вопрос - насколько я понял, нужно в начале проекта установить 1 раз директивные сроки (пусть они будут равны срокам из критического расписания), а потом при внесении учета совершать следующий порядок действий:
1. Вносим учет;
2. НЕ трогаем директивные сроки;
3. Заново рассчитываем риски по 3сценариям (все 3 версии - оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая синхронизированы)
4. Заново определяем вероятность успеха по тем директивным срокам, которые установили в самом начале (и не важно, как изменяется (или не изменится) критическое расписание)
5. Составляем тренд вероятности по нескольким версиям проекта.

[Павел Бодунков]

Вы можете перед расчётом вероятностей изменять директивные значения, при этом отчёт по трендам вероятности успеха будет делаться отдельно для каждого из существующих значений.